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Presidente Grupo Azkoyen

Juan José Suárez: “La parte de control de accesos y seguridad nos está aguantando ventas y resultado”

La peraltesa Azkoyen celebra sus 75 años convertida en una multinacional tecnológica. Dos de sus tres negocios- café y vending y medios de pago- han sufrido más la pandemia. El presidente dice que en 2022 recuperará el pulso de 2019

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Juan José Suárez: “La lección es producir aquí lo que habíamos ido a fabricar a China”
Actualizado el 13/06/2021 a las 06:00
La entrevista con el presidente del Grupo Azkoyen tiene lugar en Pamplona, en la sede de Berkelium, el principal accionista de la multinacional tecnológica nacida en Peralta en 1945. Han pasado casi 76 años desde que Luis Troyas sentara las bases de este negocio que hoy suma 859 empleados ideando cargas automáticas de mecheros y luego máquinas automáticas de tabaco, entre otras innovaciones. Juan José Suárez Alecha (Pamplona, 20-09-1967) es un economista forjado en auditorías y asesorías financieras en E&Y que, en 2005, derivó en directivo de Berkelium, propietario del 29,5% de las acciones de Azkoyen. Por eso, Suárez aterrizó casi por inercia en la presidencia de la compañía peraltesa una vez que Juan Miguel Sucunza la abandonó para ponerse al frente de la Confederación Empresarial de Navarra .
Corría finales de noviembre de 2019 cuando Juan José Suárez cogió las riendas de Azkoyen y se convirtió en el séptimo presidente de su historia. Por entonces, se empezaba a oír algún que otro rumor de un coronavirus que campaba a sus anchas por China.

Si llega a saber la que se venía encima...
Creo que hubiera aceptado igualmente. Tenía compromiso como accionista mayoritario...

Nada que ver cómo se imaginó entonces el cargo a lo que ha sido.
¡Nada, nada! Entraba con un plan estratégico 2019-2021 recién aprobado y la pandemia lo truncó. Cierre de plantas, ERTEs en distintos países, caída de ventas... Hicimos un nuevo plan, llamado ‘Forecast covid’, que es cómo vimos que iba a terminar el año.

Terminó con 6,4 millones de beneficio, casi un 60% menos que en 2019.
Pero reaccionamos bien. Desde los accionistas, que renunciaron a su dividendo, hasta los empleados, afectados por ERTE y directivos, con reducción de salario. Los pedidos cayeron una barbaridad, un 50% y en algunas líneas de negocio hasta más, sobre todo las divisiones de medios de pago, vending y café. ¡Se cerró todo!

¿Mal año?
Lo dimos como año salvado, como prueba superada. Por suerte, no teníamos mucha deuda y nos pilló con músculo financiero. Lo único que no contuvimos fue el gasto en I+D+i

2021, vacunas y a punto de cerrar semestre. ¿Qué pulso tiene Azkoyen?
Empezó con reminiscencias del año anterior, pero hemos hecho un abril y mayo buenos, pero no llegamos a niveles prepandemia. Luego, va por negocios y geografía. Por ejemplo, la empresa de medios de pago en Italia (Coges) va muy bien y la de Inglaterra Coffetex, también.

¿Qué previsión tienen para junio?
Será un balance intermedio entre el primer semestre de 2020 y el de 2019, que fue el mejor año de la historia. Y la idea es que el segundo semestre sea aún mejor.

¿Recuperarán el nivel prepandemia en 2022 o lo fían más largo?
Tenemos previsto que 2022 sea, como mínimo, nivel 2019 en ventas y resultados.

En el escenario económico hay muchas nubes, incertidumbres.
Lo más importante es que se eliminen las restricciones, sin contar que también puede haber un crecimiento de la economía porque la gente ha estado contraída y se habla de que hay mucho dinero ahorrado. Al tener diversificación geográfica no dependemos de lo que ocurra en un solo sitio. En Alemania, por ejemplo, el paro no está en los niveles de España.

¿Qué es lo que más le preocupa?
Que haya un repunte de la inflación, una recesión a nivel europeo. Se habla mucho de que va a subir la inflación. Si sube , el Banco Central Europeo puede restringir inundar el sistema con dinero. Si las empresas tienen menos acceso al crédito, sufren y se genera menos empleo.

Azkoyen cuenta con plantas en Peralta, Italia, Alemania, Bélgica, Inglaterra y Colombia. ¿Cómo valora la gestión de España?
Bueno, en diferentes tiempos, pero las medidas han sido todas muy similares porque han consistido en poner freno a la movilidad. En cuanto al apoyo a cómo gestionar a los trabajadores en el tema de ERTEs que, aunque con otros nombres, ha habido en todos los sitios, Italia es el número uno. El gobierno italiano lo pone muy fácil a la empresa para que pueda ir utilizando trabajadores en función de la demanda. Allí los ERTE se llaman Cassa Integrazione y si entra un pedido trabajan, que no, a casa y paga el Gobierno. Funciona como un reloj. Aquí es más rígido, complicado.

¿Han hecho ERTEs en todas las plantas?
Sí, en mayor o menor medida.

¿Cómo ha sido en Peralta?
En 2020 se hizo un ERTE de fuerza mayor desde el 1 de abril hasta el 30 de septiembre, aunque en agosto ya se reincorporaron. Afectó a 213 personas durante una media de 20 días por persona. Ahora, en 2021, se ha negociado un ERTE desde el 1 de marzo hasta el 31 de julio, pero el periodo real de afectación ha sido marzo y abril y ha afectado a 30 personas, una media de 5 días.

¿Qué peso tiene Peralta en las cifras consolidadas del grupo?
Viene a generar en torno a un tercio o algo más de las ventas anuales. En 2019 proporcionó 57,3 millones, el 39% de toda la facturación y en 2020, 38,4 millones, el 33% de las ventas. Peralta es importante. Este año vamos a invertir 2,6 millones y, de ellos, 2,5 van a ser en Peralta.

¿Y qué peso tiene cada una de las líneas de negocio en las ventas?
40% seguridad, 30% café y vending y 30% medios de pago. Son porcentajes similares a los de prepandemia.

¿Time & Security es la división más joven y la que más aporta?
Sí, es del 2008 y es la que nos está aguantando las ventas y el resultado. Son controles de acceso a edificios y , por otro lado, control de presencia, que es los fichajes, c contar el tiempo que trabajas, si vas a tomar un café... El control presencial de los empleados y los sistemas para integrar todo es un negocio que está creciendo.

¿Tal es la tendencia en Europa con el control del personal?
El control dentro de los edificios es por seguridad: saber quién está si hay un incendio, quién accede a unos departamentos. Eso por la parte del control físico. Luego está el control de presencia, que se ha vuelto obligatorio a nivel europeo y que va en defensa del trabajador, a no hacer horas por encima de su jornada. En resumen, es una tendencia a tener identificado a los trabajadores y las personas que entran en centros. No se va a llegar a lo de China que están poniendo cámaras por todo, centros públicos y las calles ...

¿Qué sistemas están en boga porque, con la pandemia, la huella pierde terreno?
Las empresas que tenían control por la huella lo están sustituyendo por la tarjeta. Hay sistema de identificación biométricos: facial, con el iris... Nosotros lo hacemos en la filial alemana Primion. Tenemos un software de control de acceso que puede integrar cualquier sistema biométrico. Ahora, tenemos los aeropuertos de Fráncfort y Berlín y queremos estar en otros. También, en el ejército alemán todos los sistemas de control son nuestros, pues vamos a tratar de aplicar eso a otras entidades públicas.

Los negocios de café y medios de pagos, deduzco, son mercados maduros. ¿Qué retos tienen?
Para crecer tenemos que buscar nuevos productos, una innovación y buscar nuevos mercados. Sobre todo, en la parte de café y vending miramos a EE UU. También atacamos nuevos canales. Nuestras máquinas de café son, normalmente, máquinas que tenían los operadores de vending en las empresas, que ibas y con monedas o tarjeta sacabas el café. Ahora, estamos yendo a la hostelería (horeca), con máquinas automáticas que llamamos ‘table top’, que se ponen encima de la mesa y el cliente se sirve su café.
Uno de los inventos en esta pandemia es el ‘distance selection’ que es que una máquina sepa qué vas a elegir sin necesitad de pulsar o tocar, a dos centímetros ya sabe qué quieres. Sacamos esa tecnología la sacamos a raíz de la pandemia y la hemos aplicado a todas las máquinas: café, snacks, frío, tabaco, etc.

Pero aún no se ve mucho...
Ha despertado muchísimo interés en los operadores pero no se ha implantado como un estándar en el mercado porque, al final, hay que renovar máquinas y hay muchas que están en el mercado. Los operadores se están empezando a recuperar y su implantación irá poco a poco.

Y , por último, en medios de pago, ¿por dónde van sus pasos?
Nos queremos convertir en un proveedor que dé una solución integral en los puntos de venta. No solo gestionar el efectivo, sino que con el mismo dispositivo puedas pagar con efectivo y sin efectivo: tarjeta, bizum, móvil, etc y que te puedas suministrar datos a la tienda: qué perfil te compra, cuántas veces se compra, que pueda hacer promociones… Se va hacia eso.
¿Cómo ve Navarra?
En mi época de E&Y, una de las cosas que hacíamos era utilizar esa política fiscal y una cercanía con el Gobierno para traer negocios de multinacionales a Navarra. Y ese instrumento lo hemos perdido. No usarlo me parece poco inteligente.

¿Es de los que cree que viene una crisis importante en España?
Lo lógico es que los ERTEs se puedan convertir en despedidos y a raíz de ahí venga una posible crisis, pero de todo esto pueden salir cosas positivas.

¿A qué se refiere?
Sobre todo, a un trasvase de producción de países asiáticos a Europa y, en concreto, a España. Ese trasvase debería ser nuestro objetivo. Se está produciendo un incremento en los costes de producción de China, está habiendo una subida de fletes y estamos notando que el producto que se está fabricando en Europa se está vendiendo más porque se está trayendo menos producto de países de bajo coste. Si de esta crisis sanitaria, que se ha convertido o puede convertirse en crisis económica, saliéramos con la lección aprendida de tratar de producir en España y en Europa lo que nos habíamos ido de a producir a China sería una forma de paliar esa crisis.

Azkoyen es una multinacional tecnológica. El G-7 ha propuesto que haya un impuesto global de sociedades, como mínimo del 15%. Supongo que les afectaría.
Entiendo que habrá un volumen de facturación en el que nosotros no vamos a entrar. Si prosperase, no me parece mal porque lo que hacen las multinacionales es tratar de localizar sus ingresos en países con menores tributaciones, logrando que una empresa que pueda tener unos beneficios superiores acabe tributando menos o mucho menos que otra empresa con mucho menos beneficios porque logra, a través de buscar países con menores tributaciones.

¿Si se queda en el 15% en España ni tan mal?
¡Y tanto! Ahora se paga el 28%. En otros países, no recuerdo exacto, pero Italia está cerca del 40% y Alemania, también está más alto.

Fondos europeos de recuperación. ¿Han presentado algún proyecto para captar ayudas?
Todavía no, pero analizamos proyectos de digitalización, ‘machine learning’ (aprendizaje automática) e inteligencia artificial que nos ayuden a prestar servicios y digitalizar los productos que históricamente hemos desarrollado y puesto en el mercado: vending , café, cash y cashless, dotándoles de inteligencia.

El año pasado no se pudo, pero este año, se celebran los 75 años de historia. ¿Se atreve a resumirlos en una frase?
Ha sido una historia de continua innovación. En sus inicios ya hubo dos patentes: un motor para mecer la cuna y para que los bebés escuchasen los latidos del corazón. A partir de ahí, década tras década, Azkoyen se ha ido reinventando para sacar productos adaptados a los tiempos.

¿El momento más crucial de estos 75 años?
La década de los 80 porque Azkoyen pasa de ser una empresa mecánica a ser una empresa electrónica y, a partir de ahí, se abre un mundo de posibilidades. Además, coincide con que se sale a bolsa en 1988.

¿Cuántas veces ha estado en la cuerda floja?
Dos momentos claros. Uno, en 2004, por los presuntos pagos, pero que hay que contextualizar.

Era la época de impuesto revolucionario de ETA.
¿Pudo haber pagos? Había un dilema moral. Aquello generó mucha incertidumbre, se renovó el consejo y la marca quedaba en entredicho. Otro fue en la crisis de 2008, que le cogió a Azkoyen en un momento de expansión y de inversiones, con mucha deuda porque se había comprado la italiana Coges en 2005, la inglesa Coffitex en 2006 y la alemana Primion en 2008. La crisis financiera se convirtió en económica, cayeron las ventas... En 2009 el resultado fue negativo, menos 4,5 millones, y en 20210, con menos 1,8 millones. Hubo que hacer reestructuración. 2011 fue ta positivo.

¿Qué momento ha sido el más dulce?
Me quedo con el compromiso de los trabajadores. Sin ellos, imposible, pero también con el de accionistas y directivos. En mi corto mandado, me sentí orgulloso de cómo en abril y mayo de 2020.
Todo el mundo fue consciente de que había que arrimar el hombro. Vi compromiso de todos con Azkoyen y su proyecto.
LA MULTINACIONAL
Año de fundación: 1945 por Luis troyas. El 9 de abril de 1976 se constituyó como Azkoyen.

Accionariado: cotiza en bolsa desde el 18 de julio de 1988. Mayor accionista Berkelium (29,5%). Resto de accionistas significativos en cifras redondeadas: familia Troyas (10%); la familia asturiana Masaveu (10,5%); familia de Ignacio Suárez Zuluaga a través de Competiber (8,5%); Fondo de inversión del Santander (6,5%); la empresa catalana de seguros Previsión Mallorquina (5%); Global Portfolio Investements, empresa malagueña que hace ropa Mayoral (6%). Otro 24% del accionariado es ‘free float’.

Facturación: 114,4 millones en 2020 (145,8 en 2019). La ebitda en 2020 fue de 16,3 millones (25,7 millones en 2019).

Tres líneas de negocio:
Coffee &vending Systems (máquinas de café y vending, expendedoras), que en 2019 y 2020 supuso alrededor del 27- 30% de la facturación. Una segunda: Payment Technologies (medios de pago electrónicos), que supone también en torno al 26-30% y Time &Security (control de accesos, seguridad), que representa el 47-40% de las ventas

7 plantas productivas. Además de la 2 plantas de Peralta (una para Coffe&Vending y otra para Payment), tiene: en Italia (Coges), en Alemania (Primion), en Inglaterra (Coffetek) y una en Bélgica (General Engineering Technology). También tiene una planta en Colombia.

859 empleados, de los cuales unos 230 están en Peralta. El 15% de la plantilla se dedica a I+D (invierte más de 10 millones euros al año en innovación).

47 patentes en activo y 43 lanzamientos de productos en los últimos tres años.

Mercado: Está presente en 95 países de los cinco continentes. Cuenta con 32 delegaciones. El 85% de sus ventas procede de Europa.

Cinco presidentes: Luis Troyas Osés (1945- 1983), Ignacio Orbaiceta Zabalza (1983-2000) , Javier Garde Garde vicepresidente como presidente en funciones (2000-2003), Juan Félix Iriondo Altuna (2003-2004) , Miguel Iraburu Elizondo (2004-2010), Juan Miguel Sucunza Nicasio (2010 - 2019) y Juan José Suárez Alecha (noviembre de 2019 -actualidad).
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